 |
| 今天是 |
      |
|
|
||
|
|||
近年来，为健全与人口变化相适应的基础教育资源统筹调配机制，有效应对学龄人口峰谷变化影响，各地不断扩大优质教育资源供给，一批新建学校应运而生。这些学校在起步阶段不同程度地面临着课程构建、师资培养和文化培育等共性问题，同时也会因地域、生源差异面临个性化发展困境。如何抓住发展机遇，找准自己的赛道，实现起步即冲刺，是这些新建学校高质量开局的关键。
1.精准定位与规划，避免边实施边修改
新建学校不仅要解决学位供给问题，更要思考如何提供差异化、高品质的教育供给，即首先要考虑定位问题。定位意味着取舍，需要跳出同质化陷阱。追求“大而全”、试图满足所有群体需求，最终容易丧失特色，这也是部分新建学校最终沦为普通学校的原因之一。
新建学校的精准定位，是办学者基于政策导向、办学条件和自身教育理想作出的战略抉择，要统筹平衡“该做、能做、想做”3个维度，立足区域环境，面向特定生源，提供可持续、有独特价值的教育选择。
长远来看，教育生态将趋向多元共生，项目化学习、混龄教育等组织形态，科技创新、传统文化、艺体等特色学校将不断涌现。精准定位需要科学研判：研究国家与地方教育规划，开展招生片区家庭和生源画像调研，研判群众教育需求，对标周边同类学校办学特点，结合自身资源，回答“我是谁、有何不同、何以不同”等问题。例如，不少新建学校周边强校林立，选择打造项目化学习、社会情感学习特色校，正是依靠差异化定位突围竞争。
如果说精准定位是办学前提，个性特色是发展灵魂，那么规划先行则是定位得以落地的重要支撑，三者贯穿于学校“从0到1”乃至长远发展的全过程，是实现“建一所、优一所”的重要保证。新建学校最忌“边设计、边实施、边修改”的粗放模式，而要通过建立“提前介入、专家把关、协同审查”的机制，确保新建学校项目从发展规划阶段就具备高起点和高品质。规划建设既要配齐标准化办学设施，也要为特色发展预留弹性空间，保障学校长远可持续发展。
2.主动创新，将政策红利转化为办学优势
新建学校要摒弃等文件、等编制、等预算的被动局面。相较于成熟学校，新建校没有体制惯性，叠加地方政府扶持，通常拥有较大的办学自主权，易于在治理结构、人事制度、人才培养等关键领域大胆创新，实现跨越式发展。例如，通过集团化办学共享优质资源，通过人事改革破解师资瓶颈，依靠专项经费优化资源配置，通过优质校委托管理等，其背后的逻辑都是以制度创新释放活力，以政策红利弥补资源差距，最终在特定领域迅速形成领先优势。在办学初期，校长争取制度保障往往比争取物质资源保障更为重要，比如争取纳入地方教育改革容错清单，在招生、薪酬、评价等领域大胆尝试，引入第三方评估等。
新建学校没有历史包袱，拥有后发优势。老牌学校容易陷入固有经验的路径依赖，新建校在建校之初便可立足未来教育形态谋划发展。后发优势不仅包括政策倾斜，还包括适配未来学习方式的硬件空间、因共同教育理念汇聚的教师队伍、改革探索的试错空间等。扩大后发优势，校长需要用好政策弥补品牌积淀的不足，大力培育教师专业文化，依托空间设计优化学生学习体验，持续深化课程与教学改革等。后发优势不会自动显现，需要新建校把握改革的窗口期，将政策支持红利转化为办学优势、硬件优势转化为育人实效、体制优势转化为治理能力，实现弯道超车。
3.以内涵建设为根基，以精细化管理为保障
新建校的硬件起点普遍较高，但是软件相对薄弱，教师队伍结构有待优化、管理经验从零积累、家长和社区认同尚未建立。若不重视内涵建设，新建校容易发展为“空心学校”。如有的新建学校急于出办学成绩而片面打造亮点，重宣传轻课堂教学，或受制于编制限制降低师资准入标准。校长要明确，在任何时候，内涵建设都是根基，教师发展是关键，精细管理是保障。
推进内涵发展，首先要有系统思维，处理好办学愿景与育人场景的关系。新建校大多能搭建起涵盖国家课程、地方课程、校本课程的课程体系，优秀学校要能以清晰的办学愿景为统领，对课程建设、学习方式、学生评价和教师专业发展等场景进行一体化、系统化设计，使学校各项工作可以齐头并进。其次要有重心思维，校长要跳出工程化项目思维，平衡任务推进与人的发展，关心师生、家长，构建和谐校园关系。最后要坚持特色思维，拒绝面面俱到，学会有所不为，精简低效的活动，在最能体现办学特色的项目上集中发力，做透做深。
学校的精细管理与服务是新建学校发展的底座，它主导着整个学校的运行过程，是社会、学校、教师、学生之间的关系纽带。传统老校的管理层级容易固化，而新建校更有机会建立扁平化、项目制的现代学校治理结构，不必经过长链条审批，采用一线教师发起的项目制，实现学校管理流程再造。这种管理模式的好处是决策链条短，对教育需求的响应速度更快。与此同时，新建校也可直接从数字化、无纸化办公起步，所有教学数据从建校第一天就开始沉淀。这种数据资产的积累，能为后续的个性化教学和精准教研提供支撑，使数字原生管理从建校伊始就成为学校的组织记忆。
4.处理好文化立校与品牌塑造的关系
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”文化建设是新建校长远发展的大事。文化立校重在价值引领，它渗透在管理者、教师、学生和家长的日常行动之中。构建契合校长自身教育观、学校观和学生观的价值体系至关重要。价值引领意味着，学校发展不是各项改革行动的简单叠加，而是在价值引领下自然展开的结果。例如，学生培养目标是凝聚各方共识的价值纽带，也是新建校发展的底层逻辑。培养目标清晰，课程建设、教学文化、学生评价、教师发展、办学特色等工作才有明确方向。
校园文化是对内凝聚人心的内核，品牌塑造则是面向社会作出的教育承诺，文化是内核，品牌是外在呈现。部分新建校简单将品牌建设等同于宣传造势，试图依靠宣传拉动招生，甚至想用品牌倒逼文化建设。脱离文化根基的品牌宣传，只会透支社会信任，难以实现长久发展。品牌塑造必须与文化建设一体推进，减少粗放广告宣传，依托办学实践、育人故事传递价值追求。通过精神文化、制度文化、行为文化、物质文化协同建设，形成价值引领、文化立校、品牌塑造的完整闭环。
精准定位、规划先行、机制创新、用好后发优势、深耕内涵、精细管理、文化立校、品牌塑造，是新建校快速起步的关键抓手。这套路径，是把教育长期主义转化为开局阶段的冲刺策略。学校发展如同一场马拉松，但新建校必须先学会起点冲刺，抢占有利位置，画好“从0到1”的路线图，将“第一棒”跑成领先棒，为长远发展筑牢根基。
（作者系北京师范大学教育学部教授）
《中国教育报》2026年08月14日 第03版